Как влюбить русского человека в японский шоколад с матчей — история Владимира Митрофанова.

Да, действительно с японского «окаси» переводится как сладость. На момент разработки бренда в 2011-13 годах я занимался магазинами японской кухни и учил японский язык. К названию я подошел с проработки бренда — его ценностей и ощущения. Вместе с моим преподавателем японского языка мы искали слово, которое бы соответствовало смыслам, изначально заложенным в бренд. Перебрав много слов, «окаси» оказалось самым оптимальным, потому что бренд был заточен именно под сладости.

Нет какой-то предвзятости или особо большой любви к ней. Изначально это был простой расчет. Одна из первых компаний, которые у меня были, занималась продажей товаров японской кухни. Такое направление было выбрано под определенную свободную нишу. Okasi — развитие этих идей. Так что это, скорее, сочетание опыта и сложившейся ситуации на рынке тогда. Когда я стал больше внимания уделять непосредственно развитию бренда и его глубине, наверное, это могло уже перерасти и в какую-то ощутимую любовь.

«Все для суши» был розничным и интернет-магазином по продаже товаров японской кухни. Первые тесты по «окаси» я делал еще в 2012 году. Хоть компания и была зарегистрирована в 2014 году, моя фактическая работа над ней началась в 2017-18 годах, когда я продал еще один из своих проектов и решил фултайм погрузиться именно в «окаси».

Это был сервис записи на прием к врачам — Всероссийский единый медицинский портал, в котором я был руководителем проекта.

По образованию изначально я юрист. Учился в Санкт-Петербургском юридическом институте Академии Генеральной прокуратуры РФ. Потом получил несколько дополнительных образований: стратегическое ведение компаний, управление малыми предприятиями, project-менеджмент и product-менеджмент.

Любое базовое образование потому и базовое, что дает основы, которые по сути важны и не особо зависят от специфики образования и сферы. Помогает как общий уровень развития, но с точки зрения именно юридической я бы сказал, что даже мешало на первых этапах, потому что уделяешь больше внимания тому, как оформить какие-то вопросы, нежели тому, насколько твоя бизнес-модель рабочая.

В Японии я был всего раз еще во времена «Все для суши». Ездил я туда как основатель и директор именно той компании. На тот момент задача была в изучении рынка и продажи широкого ассортимента продукции через сеть наших магазинов. Именно в таком ключе я и провел там 8 дней бизнес-миссии. За это время мы посетили безумное количество как префектур (административно-территориальная единица Японии — прим. ред.), так и конкретных компаний. Естественно, что такое насыщенное знакомство и с культурой, и с особенностями Японии дало дальнейший стимул к развитию бренда.

Принципиально всем. Мы — разные культуры, разные люди. В плане бизнеса японцы более долгосрочные, основательные. Они не привыкли заключать сделки на первой встрече, у них очень много традиционализма, очень много каких-то вещей, которые просто формально надо пройти. Типа нашей бани. Хотя сейчас, конечно, они довольно сильно европеизируются в плане того, что стали нормально относиться к принципу действия других партнеров из других стран. Мир последние 20-30 лет сильно глобализировался, и принципы международного права и бизнеса стали не чужды японцам. Все мы понимаем, что после второй мировой войны японцы совершили экономическое чудо. И это было бы невозможно без того, чтобы открыться миру.

Изначально я запускал компанию не как производство, а как бренд, торговую компанию. Все производственные моменты я сдавал на аутсорс. Грубо говоря, у компании не было своего производства до 2021 года. Сложности были только, наверное, в том, что для запуска продукта нужно было найти фабрики, сырье, рецептуры. Все это было для меня новым и неизвестным, так как занимался я другими вопросами. Потребовалось время для изучения ландшафта рынка и всего остального. Если исходить именно из сложностей, то сама по себе специфика кондитерского рынка в России и не только характеризуется тем, что маленьких игроков на тот момент было довольно мало, они делали довольно ограниченный пул товаров и позиций, при этом достаточно дорого, потому что не могли оптимизировать ни цепочки поставок, ни трудозатраты, ни все остальное.

Сейчас у нас довольно большой ассортимент — больше 50 наименований. На свои производственные мощности мы перевели шоколад и все, что мы можем делать своими силами.

Вафли, мюсли, напитки и другие позиции мы как делали на аутсорсе, так и делаем. Моти (японская сладость в виде колобка или лепешки, сделанная из рисового теста — прим. ред.) мы импортируем. Охватить сразу большие производственные мощности и широкий ассортимент разных категорий товаров очень сложно.

Я, конечно, изучаю варианты собственного производства, но вот производство вафель, например, — это условная линия, которая будет стоить от 50 миллионов рублей и сможет давать огромные объемы. Мы такие объемы не делаем и не планируем. То же самое касается и любого другого вида продукции. Если мы видим, что оборудование окупится в течение года-двух, то, конечно, задумаемся о том, чтобы делать все самостоятельно.

Мы с Димой достаточно давно знакомы. До тех пор, пока у меня не было своего производства, мы общались как аутсорсер и производитель оборудования. Когда мы строили свое производство, делали его на базе линии, которая позволяет взаимозаменять узлы и делать те типы продукции, которые нам необходимы в зависимости от того, что у нас стоит в производственном плане. У нас есть темперируещие ванны с колесами и вибростоликами от KADZAMA. Штук 5-6, вроде. В планах купить дражираторы и другие виды оборудования. А, еще есть вспомогательное оборудование — инкубатор для кристаллов какао-масла.

Сейчас у нас пока нет такого объема и задачи, но мы планируем.

Если учитывать, что мы сейчас продаемся в масс-маркете, то наш клиент — это условно человек, который готов купить плитку дороже 200 рублей с полки в магазине, попробовать что-то новое. У нас две категории клиентов: новаторы, которые привыкли тестировать что-то новенькое и уникальное, дарить и использовать это в качестве сувениров, и те, кто любят Японию, любят вкус чая матча и других ингредиентов. Эти люди и составляют костяк клиентов, постоянную группу.

Да, сложно. Для понимания: первые три года мы работали в одном формате, развивали направление тех же самых моти, импортировали их. Сейчас, последние два года, мы сконцентрированы на своем производстве и именно в этом ключе развиваемся. Переговоры с «Перекрестком» мы вели чуть ли не с самого начала, как и с любой другой федеральной сетью. Учитывая ландшафт рынка, ландшафт конкурентный, «Перекресток» довольно долго и планомерно нами прорабатывался. Звучит странно, но текущая ситуация помогла нам летом прошлого года (2022 года — прим. ред.) наконец начать работать с ними. У них изменился конкурентный ландшафт, полка поредела, и за счет таких производителей как мы ее стало возможно наполнять чем-то интересным. Например, наша аниме-коллекция представлена по всей федеральной сети.

Не совсем. Никакая сеть не будет гарантировать вам объемы и что-то запрашивать. Сеть сама как и мы не имеет понятия, как пойдут конечные продажи. На основе опыта и статистики мы можем, конечно, предположить, что и как будет продаваться, но сказать более конкретно никто не может. Заходя в сеть, нужно быть готовым к тому, что завтра они могут заказать миллион плиток, а могут ничего не заказать. Это нюанс работы с сетями.

Практически все маркетплейсы, которые стали «спасательным кругом» во времена пандемии. Специализированные магазины типа «Фудзи-сан», «Красный дракон» — вот там обитает наш постоянный клиент в первую очередь.

Я бы не сказал, что в «Республике» так сильно тусуются любители манги, аниме и Японии в целом. Просто среди всех их покупателей и эти тоже есть. Касательно коллабораций и всего остального — это один из основных методов развития узнаваемости и продвижения бренда. Изначально мы стараемся быть и позиционироваться как компания, которая про Японию. Поэтому любые связанные с Японией культурные события и мероприятия мы всегда поддерживали и развивали. Довольно много всяческих коллабораций, событий и достижений. Совместно с Эрмитажем мы делали коллекцию нашей продукции в упаковке, которую разрабатывали вместе с сотрудниками музея — выбрали из хранилища музея произведения японских мастеров, которые дальше использовали для дизайна. Более того, с одной из упаковок мы взяли премию «Лучшая упаковка для шоколада» в 2020 году. Мы поддерживали в Ботаническом саду Санкт-Петербурга Фестиваль цветов Хана Мацури — традиционный японский праздник, в котором мы всегда принимали участие и сделали на его базе культурный проект, посвященный журавликам. Были и проекты связанные с аниме-фестивалями. Грубо говоря, мы поддерживаем и помогаем всему, что связано с Японией. Ну, или просто стараемся постоять рядом.

Сказать про какой-то конкретный прирост продаж сложно из-за малого объема релевантных данных. Проследить такую аналитику даже крупные игроки не могут. В любом случае мы тратим время, силы и ресурсы на маркетинг. И я продолжаю свято верить, что это влияет на наши продажи.

Все в совокупности. Любовь к японской культуре не имеет, на мой взгляд, маркетинговой ценности. Любой продукт — это результат работы кучи людей, исследований для получения результата в виде какого-то универсального вкуса, который максимально подходит определенной группе людей и стоит именно столько денег, сколько они готовы потратить. Звучит сложно, но в конечном итоге — это секрет любого маркетинга. Любой путь к продаже так и складывается.

Вафли с чаем матча, шоколад с чаем матча и марципан с чаем матча. Матча был и остается драйвером нашей продукции.

Шоколад с матчей, естественно. Его рецептуру я прорабатывал, делал, придумывал сам.

Скорее не конкретных рецептур. Я никогда не был технологом. Я — человек, который формирует маркетинговую и продуктовую стратегии, подобные штуки.

Прямых, которые делают шоколад с чаем матча, несколько. У того же FRESHCACAO, насколько я знаю, есть шоколадка с чаем матча.

Конечно. За последнее время мы сумели перестроиться практически по всем ингредиентам. По матча, как по ключевому ингредиенту, у нас всегда были запасные варианты. Это пока позволяет нам не терять основной ассортимент. Но вот, допустим, юдзу, кунжут, батат — с ними приходилось перестраивать логистические цепочки, способы поставки и так далее. Мы начали работать над тем, чтобы попробовать самим производить все это здесь, но пока довольно сложно. Где-то мы перестроились, а где-то — на паузе.

Сложно сказать про успешность. После того, как в 2021 году наш оборот был в сумме 73 миллиона рублей, дальше все пошло не в сторону роста, как планировалось, а в сторону спасения всего, что осталось. 2022 год мы закрыли с убытками, но хорошо, что хотя бы «живы». Сейчас мы перестроились и я надеюсь, что мы выбрали правильную стратегию выживания на нашем рынке, и это позволит нам как минимум выходить в операционную безубыточность, что мы уже и делаем. Пока что наши успехи в выживании вполне себе хороши.

Процесс адаптации и перестраивания проходит не без сложных решений. Мы практически на 90% должны были сменить персонал и много что еще. Когда в 2021 году мы затачивались, чтобы отгружать по 800 заказов в день на OZON — это люди, оборудование и бизнес-процессы. Живем, выстраиваем новые бизнес-процессы, можем похвастаться операционной безубыточностью и тем, что выполняем обязательства, которые брали на себя ранее.

Разные. В 2022 год изначально был запланирован выход на Европу — мы прошли все сертификации, регистрации товарных знаков, полностью подготовились к процессу, который, естественно, был остановлен. Экспорт в Европу нашей продукции связан с логистическими и организационными трудностями, которые маленькой компании преодолеть крайне сложно. У нас целый миллион планов по новым продуктам. Вопрос лишь в том, как себя будет вести потребительский рынок в России, что будет происходить с импортом, потому что так или иначе нам необходимо импортное сырье, которое для нас является ключевым. С этим надо жить.

Я бы рекомендовал пообщаться с потребителем в первую очередь. Customer Development — технология и методология по изучению потребностей клиента — валидна не только для IT-сферы, но и для продуктов питания. Всегда нужно исходить, на мой взгляд, от потребностей клиента. Да, конечно, о каких-то вещах клиент зачастую может и не знать. Вряд ли от клиента мы когда-нибудь получим четкий ответ: «Я хочу 80-граммовую шоколадку с чаем матча оттуда, молоком оттуда, шоколадом оттуда». Естественно, что такого не будет никогда. Задача — выявить, что у клиента есть потребность. В теории маркетинга как говорят: вы продаете не сверла — вы продаете дырки. Более того, многие считают, что продаем не дырки, а ощущения человека от того, что он эту дырку сделал, как он себя чувствует. Эту штуку нужно выявлять, понимать, что в первую очередь клиент хочет чувствовать себя «полиглотом» в тот момент, когда он дарит шоколадку с чаем матча своему другу на праздник, на который он просто пришел попить чай. Поэтому изучайте, общайтесь с клиентом — самый важный совет.